Leidinggeven zonder cijfers?

Onlangs kwam mijn vrouw thuis met het boek ‘Leidinggeven zonder cijfers’ van Filip Vandendriessche en Han Looten. Ze gaf het aan me met een triomfantelijke blik. Als man van de cijfers kon ik niet anders dan wat beteuterd kijken. Naar het boek én naar mijn vrouw. Kennelijk had ik iets over het hoofd gezien in al die jaren huwelijk. Was ik al die tijd te enthousiast geweest over mijn werk en over het gemak waarmee we bij Planning Company cijfers opleveren? Mijn vrouw wuifde mijn teleurstelling weg met een vrolijk: ‘Lees nou maar, het is een erg leuk en verhelderend boek’.

Inputsturing versus outputsturing

Het boek heeft een tijdje liggen verstoffen op de piano. Tot op een goede dag mijn nieuwsgierigheid de overhand nam en ik erin begon te lezen. Het is lastig toegeven, maar mijn vrouw had gelijk. Het boek gaat over twee verschillende manieren van een onderneming aansturen: over inputsturing versus outputsturing. Inputsturing gaat over wat, wanneer, waarmee en hoeveel er bereikt moet worden. Outputsturing gaat om het waarom van het te bereiken doel. Bij inputsturing zijn cijfers inderdaad belangrijk om de vooraf bepaalde doelen in steen te beitelen. Bij outputsturing staat de vraag centraal waarom iets bereikt moet worden.

Cijfers zijn een gevolg

Dit zijn twee totaal verschillende manieren van naar bedrijfsvoering kijken. Toen ik dit las, realiseerde ik me ineens waar ik bij veel van mijn advies- en interimopdrachten tegenaan loop. Hoe de wijze van aansturing een ongelooflijke impact heeft op het functioneren en het behalen van doelen in organisaties. Cijfers zijn namelijk altijd een gevolg van iets. Van een hoeveelheid en een tarief. Als we naar cijfers kijken is er een ‘resultaat’ geboekt.

Cijfers zeggen niets over het hoe

Ik onderschrijf de visie van Vandendriessche en Looten volledig waar het gaat om het aansturen van een onderneming. Cijfers geven een beeld van de situatie, op hoofdzaken of op detailniveau, en zetten aan tot nadenken over de geleverde prestaties. Het zegt echter niets over hoe de prestaties tot stand zijn gekomen. Toch denken wij vaak dat hier een onwrikbare relatie tussen bestaat. Die bovendien te sturen valt, bijvoorbeeld door het afgeven van targets en een begroting of budget. In de dagelijkse praktijk echter zijn alle behaalde resultaten onderdeel van een proces. Dat laat zich moeilijk sturen door de targets en begrotingen af te geven.

Negatieve energie

Strak sturen op cijfers alleen leidt in veel situaties tot een ongezonde bezigheid. Dat leidt vervolgens tot negatieve energie en nog harder werken in plaats van nadenken waar en hoe het anders kan. De druk vanuit het management wordt alleen maar groter en dwingender om het beoogde resultaat te behalen in plaats dat de medewerkers gevraagd wordt om na te denken over alternatieven of welke problemen men ervaart.

Leidingstijlen

De remedie voor dit alles ligt in de zogenaamde governance van de onderneming, ofwel de stijl van leidinggeven. Is die top-down (ik bepaal en jullie voeren uit) of bottom up (ik maak mij dienstbaar aan de organisatie)? Aan de eerste wijze ligt vaak een taakstellende opdracht ten grondslag. Dit kan een opdracht aan het topmanagement zijn om duidelijke – lees: hoge – targets te behalen, vaak ingegeven door de aandeelhouders of financiers van de onderneming en niet zelden met een bonusregeling voor het topmanagement. De tweede wijze is meer vanuit een visie om doelen en targets te behalen om zo een bijdrage te leveren aan de reële ondernemingsdoelstellingen – lees: de why. Naar mijn mening een meer maatschappelijke georiënteerde zienswijze. Uiteraard moeten ook in dat geval targets gehaald worden. Echter, de manier waarop die tot stand komen is er een waarbij de totale organisatie is betrokken, waarbij op alle medewerkers, productiemiddelen en stakeholders een beroep wordt gedaan om vanuit ‘beste kunnen’ een bijdrage te leveren. Het management coördineert en faciliteert hierbij.

Financieel strategisch kenniscentrum

Het is vaak heel moeilijk om cijfers op juiste verdiensten in te schatten. Daarom is het zo ontzettend belangrijk dat cijfers op een eenduidige en heldere wijze worden aangeboden. Ik besefte dat dat precies de reden was waarom ik jaren geleden besloten had om met Planning Company een financieel-strategisch kenniscentrum neer te zetten. Daarmee ondersteunen wij ondernemers en bestuurders bij hun zoektocht naar goede managementinformatie; informatie die ze voorziet van de juiste indicatoren en dynamische variabelen om hun strategie en beleidsbeslissingen vorm en inhoud te geven.

Verder praten?

Wil je eens verder praten over dit onderwerp? Ben je geïnteresseerd in de mogelijkheden van geautomatiseerde managementinformatie op basis van financial intelligence? Wil je een proef op locatie? Je kunt altijd vrijblijvend contact met ons opnemen via 085 – 0479 505 of Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.. We leren je graag kennen.

Dagmar van Eijs, oprichter Planning Company